8. Was ist Innovationsmanagement?

Das Produktmanagement greift typischerweise erst in den Innovationsprozess ein, wenn die Innovation bereits so weit gereift ist, dass sie in einem normalen Entwicklungsprozess eingehen kann. Sowohl bei einer Evolution als auch bei einer Innovation von Produkten können die Ergebnisse zu einer deutlichen Differenzierung im Markt und damit zu signifikanten Wettbewerbsvorteilen führen. Die Aufgabe des Produktmanagements in Bezug auf Innovationen ist es, Wege zu finden, diese Wettbewerbsvorteile in Markterfolg umzusetzen und alles tun, um die Wettbewerbsvorteile möglichst lange zu erhalten. (Kittlaus et. al, 2004, S. 53 f.) Herzwurm und Pietsch betonen, dass das Produktmanagement auch strategische Produktinnovationen steuern und im Bereich der Risikokontrolle das Management kritischer Schnittstellen zwischen den verschiedenen Bereichen im Unternehmen übernehmen soll. Für Helmut Balzert ist Innovationsmanagement im Rahmen des Produktmanagements gleichzeitig auch Projektmanagement, da innovative Aufgaben zu erledigen sind, die neue Wege erfordern und zu denen es kein vergleichbares Beispiel in der Vergangenheit gab. Für die Einführung von Innovationen ist laut Balzert kein anderes Management erforderlich. Die Managementaufgaben sind aber besonders schwierig und erfordern besondere Professionalität und Erfahrung.

Diese drei Betrachtungen verdeutlichen die klare Abgrenzung sowie die Schnittmenge von Produkt- und Innovationsmanagement in der Praxis. In der vorliegenden Literature Review wird der Begriff des Innovationsmanagement jedoch im Folgenden unabhängig von dem Begriff des Produktmanagements und im relevanten Kontext dieser Arbeit beleuchtet.

Für die Begriffe „Innovation“ und „Innovationsmanagement“ gelten in der vorliegenden Arbeit die durch Dr. Dr. h.c. Jürgen Hauschildt geprägte Definitionen: „Innovationen sind qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber einem Vergleichszustand „merklich“ – wie auch immer das zu bestimmen ist – unterscheiden. (…) Innovationsmanagement ist danach [die] dispositive Gestaltung von Innovationsprozessen.“ Bezogen auf die Innovation zielt die Definition dabei auf Neuartigkeit ab, ist tendenziell technologisch orientiert und blendet von der Verwendung der Innovation ab. Das Innovationsmanagement ist in dieser Sichtweise prozessual orientiert und stellt den Entscheidungs- und Durchsetzungsaspekt in den Mittelpunkt.

Die theoretisch- und die praxisorientierte Literatur zu Innovationsmanagement in den verschiedenen Fachbereichen haben konträre Einstellungen in Bezug auf das Handeln in organisationalen Strukturen. Während Balzert kein anderes Management für notwendig erachtet, (Balzert, 2008, S. 19) halten Hauschildt und Salomo andere Instrumente für das Management von Innovation im betrieblichen Alltag für erforderlich. (Hauschildt & Salomo, 2011, S. 46)

Einigkeit besteht hingegen in beiden Richtungen in Bezug auf die betrieblichen Tätigkeitsarten, die sich in Routineaufgaben und innovative Aufgaben unterteilen lassen. Routinemanagement beschreibt, im Gegensatz zum Innovationsmanagement, das Management von zu erledigenden Aufgaben und Aktivitäten die mehr oder weniger genau festgelegt sind und sich in der Regel wiederholen. (Balzert, 2008, S. 18)

Durch die von Hauschildt und Salomo geforderte andere Art der Operationalisierung des Innovationsmanagement im betrieblichen Kontext bedeutet dabei eine Arbeitsteilung oder sogar eine strikte Trennung zwischen Innovation und Routine. Diese Trennung sollte aber spätestens mit der Einführung des Produktes in den Markt wieder aufgehoben werden. Daher sind neben strategischen Absichtserklärungen auch konkrete organisatorische Regeln für das Innovationsmanagement aufzustellen. So können Konflikte zwischen Innovation und Routinehandeln gelöst werden. Die Gefahr besteht sonst, dass der laufende Betrieb die Innovationstätigkeit vice versa dominiert. (Hauschildt & Salomo, 2011, S. 46 f.)

Die Innovationstätigkeit ist nicht auf eine bestimmte Position beschränkt, weder auf Manager noch auf Ingenieure oder Produktentwickler. Der Erfolg einer Innovation entsteht nur im Zusammenwirken verschiedener organisationaler Kräfte. (Hauschildt & Salomo, 2011, S. 41) Die zentrale Position des Innovationsmanagement wird durch das Positions- und Kompetenzgefüge sowie um das Kommunikations- und Interaktionsgefüge systematisiert. (Hauschildt & Salomo, 2011, S. 57 f.) Daher ist das Schnittstellenmanagement die charakteristische Koordinationsform der Innovation. (Hauschildt & Salomo, 2011, S.59) Die regelmäßige Integration anderer Abteilungen wie das Marketing oder die Produktentwicklung in verschiedenen Prozessphasen ist unerlässlich, da sie jeweils verschiedenartige Informationen aus ihren Teilbereichen zur Problemlösung beisteuern können. (Hauschildt & Salomo, 2011, S. 91)

Zur Problemlösung im Rahmen des Innovationsmanagements bedarf es einer Problemdefinition. Diese ist, laut Hauschildt und Salomo, eine Herausforderung die an Entscheidungsträger gestellt werden sollte. Dabei soll sich darüber Gedanken gemacht werden, welche Probleme sie zurzeit lösen, welche verschoben werden und in welcher Weise das Gesamtergebnis ihrer Tätigkeiten von der Lösung anderer Probleme abhängt. (Hauschildt & Salomo, 2011, S.208) Dabei ist die Problemdefinition nicht mit der Zielbildung zu verwechseln. Die Zielbildung vollzieht sich in zunehmenden Umfang während des gesamten Prozesses der Problemlösung und ist daher keine Aktivität die zu Beginn eines innovativen Entscheidungsprozesses steht. (Hauschildt & Salomo, 2011, S. 238 f.)


Dieser Artikel ist Teil einer Serie, dessen Inhalte aus meiner Masterthesis "Produkt- und Innovationsmanagement innerhalb von Company Buildern" stammen und für diesen Blog angepasst bzw. umgeschrieben wurden. Zitate und Quellen - sofern nicht angegeben - finden sich im Originaldokument, welches an der Universität der Künste, Zentralinstitut für Weiterbildung, im Masterstudiengang Leadership in Digitaler Kommunikation angefertigt wurde.

Dieser Post wurde aktualisiert am: 30.05.2022

Stephan-Nicolas Kirschner

ist ein innovativer Unternehmer sowie Produktmanagement und Online Marketing Experte mit einer nachgewiesenen Fähigkeit, auch geschäftskritische Ergebnisse zu liefern. Erfahren im Aufbau leistungsorientierter Teams für drei venturebacked Start-ups hat er 2012 mit Bestattungsvergleich.de sein erstes eigenes Start-up gegründet. Dieses hat Stephan-Nicolas Kirschner - von der Idee sowie Business- und Finanzplänen über Pitches und dem Raisen von Kapital bis hin zum Produktlaunch und dem Proof of Concept - zum Marktführer ausgebaut. Nach seinem Exit folgten Interimspositionen als Geschäftsführer von Finanztip sowie als Start-up Koordinator Finance der IHK Berlin. Danach verantwortete Stephan-Nicolas Kirschner zwei Jahre lang als Head of Growth das Wachstum von kapilendo und wurde zudem als Vorstandsvorsitzender der kapilendo venture AG berufen. Bis Ende 2017 verantwortete er in dieser Rolle den Betriebsübergang in die kapilendo AG im Rahmen eines M&A (Mergers & Acquisitions). Seit Juli 2018 übernimmt Stephan-Nicolas Kirschner die Unternehmensnachfolge im elterlichen Betrieb. Als Geschäftsführer der FBE Forschung Beratung Evaluation GmbH führt er so unter anderem BabyCare – Das Vorsorgeprogramm für eine gesunde Schwangerschaft - in die Zukunft. Sein Studium absolvierte er an der Hochschule Mittweida, der Universität der Künste Berlin und an der Universität St. Gallen.